In de aanloop naar IPON2009 en TeachMeetIPON vond ik dit wel een aardig beeld.
Bron: Presentation The role of simulation games in creating and transferring knowledge – a view from the practice, Ivo Wenzler en Gideon Shimshon
dinsdag 7 april 2009
Toekomst van e-learning
Hieronder de visie op toekomstig onderwijs uit eind 19e eeuw. Rechts kennis verzamelen en links kennis verspreiden door de kennis in de hoofden van de studenten te stoppen via elektriciteit (wat in die tijd een heel nieuw fenomeen was). Achteraan zie je dat het het jaar 2000 is.
In de aanloop naar IPON2009 en TeachMeetIPON vond ik dit wel een aardig beeld.
Bron: Presentation The role of simulation games in creating and transferring knowledge – a view from the practice, Ivo Wenzler en Gideon Shimshon
In de aanloop naar IPON2009 en TeachMeetIPON vond ik dit wel een aardig beeld.
Bron: Presentation The role of simulation games in creating and transferring knowledge – a view from the practice, Ivo Wenzler en Gideon Shimshon
zondag 5 april 2009
about(:)blank
Even geleden schreef ik een blogpost voor about(:)blank waarvan de feed niet in mijn reader opdook. Misschien hebben anderen het ook gemist. Daarom via mijn eigen edublog hier de link naar Bloggen in het onderwijs op about(:)blank.
donderdag 2 april 2009
Stijve harkjes
Deze week schreef ik in een projectplan dat bepaalde taken in de lijn belegd zullen worden, terwijl ik bedoelde dat ze in de staf belegd zullen worden. Een vergissing die tot wat onduidelijkheid leidde bij mijn nieuwe teamleider. Ik vind het ook een opmerkelijke vergissing, want ik weet echt wel het verschil tussen de lijn en de staf.
Waarom vergiste ik me dan toch? Ik denk dat ik onbewust het organisatieonderdeel en de organisatie daarvan door elkaar haalde. De staf is ten slotte op dezelfde manier georganiseerd als de lijn: een directeur of dean, daaronder een aantal teamleiders en dan de teamleden. Het bekende organigram, ook wel “harkje” genoemd.
Eigenlijk is dat best vreemd. De taken van een stafdienst zijn heel anders dan de taken van een School (een onderdeel van de lijn). Ook de bij die taken passende werkwijze is anders. Waarom zou je dat dan op dezelfde manier organiseren? Verder kijkend zie je dan dat bijvoorbeeld ook projecten en programma’s op dezelfde manier georganiseerd zijn. Maar de taken en de werkwijze van een project- of programmateam zijn weer totaal naders dan die van een stafdienst of een School met onderwijsteams. En ook op de verschillende niveaus in de lijn kom je steeds weer die harkjes tegen.
Het lijkt er wel op of één organisatievorm die ooit ergens succesvol was – het harkje - gewoon uitgeknipt is en vervolgens overal opgeplakt wordt. Onafhankelijk van de taak en de werkwijze van zo’n organisatieonderdeel. Hoe zou dat nou komen? Zijn er misschien geen andere organisatievormen dan het harkje?
Nou, die zijn er wel. Bij de Hanzehogeschool doen we sinds kort zaken met een softwarebedrijf waar ze bij de ontwikkeling gekozen hebben voor Scrum als organisatievorm voor hun projecten. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints werkende software opleveren. Samenwerking, communicatie en teamspirit zijn daarbij sleutelwoorden. Dat is dus een heel flexibele organisatievorm.
Of kijk eens naar de organisatie van een sportteam. Gedurende de wedstrijd verandert de organisatie vaak razendsnel: tijdens de verdediging zijn de taken, en dus de organisatie, anders dan tijdens de aanval. Een Amerikaans basketbalteam heeft zelfs verschillende coaches tijdens de verdediging en de aanval, zo hoorde ik vandaag. Geen harkjes en ontzettend flexibel.
Zo’n snelle wijziging is bij de ons zo bekende harkjesorganisaties totaal ondenkbaar. Daar zijn lange, moeizame en energie vretende organisatieveranderingstrajecten voor nodig. Terwijl er juist steeds meer flexibiliteit van de organisatie gevraagd wordt. Dat lukt gewoon niet met onze harkjes. Kortom, tijd om na te denken over andere organisatievormen. Vormen die beter passen bij de taken en de werkwijze van het betreffende organisatieonderdeel. Maar ook vormen die flexibeler zijn dan onze stijve harkjes. Voorbeelden zijn er genoeg.
Waarom vergiste ik me dan toch? Ik denk dat ik onbewust het organisatieonderdeel en de organisatie daarvan door elkaar haalde. De staf is ten slotte op dezelfde manier georganiseerd als de lijn: een directeur of dean, daaronder een aantal teamleiders en dan de teamleden. Het bekende organigram, ook wel “harkje” genoemd.
Eigenlijk is dat best vreemd. De taken van een stafdienst zijn heel anders dan de taken van een School (een onderdeel van de lijn). Ook de bij die taken passende werkwijze is anders. Waarom zou je dat dan op dezelfde manier organiseren? Verder kijkend zie je dan dat bijvoorbeeld ook projecten en programma’s op dezelfde manier georganiseerd zijn. Maar de taken en de werkwijze van een project- of programmateam zijn weer totaal naders dan die van een stafdienst of een School met onderwijsteams. En ook op de verschillende niveaus in de lijn kom je steeds weer die harkjes tegen.
Het lijkt er wel op of één organisatievorm die ooit ergens succesvol was – het harkje - gewoon uitgeknipt is en vervolgens overal opgeplakt wordt. Onafhankelijk van de taak en de werkwijze van zo’n organisatieonderdeel. Hoe zou dat nou komen? Zijn er misschien geen andere organisatievormen dan het harkje?
Nou, die zijn er wel. Bij de Hanzehogeschool doen we sinds kort zaken met een softwarebedrijf waar ze bij de ontwikkeling gekozen hebben voor Scrum als organisatievorm voor hun projecten. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints werkende software opleveren. Samenwerking, communicatie en teamspirit zijn daarbij sleutelwoorden. Dat is dus een heel flexibele organisatievorm.
Of kijk eens naar de organisatie van een sportteam. Gedurende de wedstrijd verandert de organisatie vaak razendsnel: tijdens de verdediging zijn de taken, en dus de organisatie, anders dan tijdens de aanval. Een Amerikaans basketbalteam heeft zelfs verschillende coaches tijdens de verdediging en de aanval, zo hoorde ik vandaag. Geen harkjes en ontzettend flexibel.
Zo’n snelle wijziging is bij de ons zo bekende harkjesorganisaties totaal ondenkbaar. Daar zijn lange, moeizame en energie vretende organisatieveranderingstrajecten voor nodig. Terwijl er juist steeds meer flexibiliteit van de organisatie gevraagd wordt. Dat lukt gewoon niet met onze harkjes. Kortom, tijd om na te denken over andere organisatievormen. Vormen die beter passen bij de taken en de werkwijze van het betreffende organisatieonderdeel. Maar ook vormen die flexibeler zijn dan onze stijve harkjes. Voorbeelden zijn er genoeg.
zondag 29 maart 2009
Big Five for Life
Stel je eens voor dat er aan het eind van je leven een museum voor je wordt opgericht. Een museum waarin alles wat je in je leven gedaan hebt te zien is. Een museum vol zalen, één zaal voor elke dag van je leven. Zal dat dan een interessant museum zijn, dat veel publiek trekt? Of zal het een saai museum worden, waarin in elke zaal ongeveer hetzelfde te zien is?
Afgelopen vrijdag was ik bij een lezing van John P. Strelecky. Best-Selling Author en Inspirational Speaker. En inspirerend was John Strelecky zeker. Een hele ochtend nam hij ons mee op een ontdekkingstocht naar de Big Five for Life.
De Big Five zijn bekend van de Afrikaanse safari’s. Het zijn de olifant, de neushoorn, de waterbuffel, het luipaard en de leeuw. Het succes van een safari wordt vaak afgemeten aan het aantal van deze Big Five dat je gezien hebt. Zie je er maar één, dan is de safari niet erg succesvol geweest. Zie je er drie dan ben je aardig bezig geweest en zie je ze alle vijf, dan was het een compleet succes.
Op een vergelijkbare manier kun je voor jezelf de Big Five for Life kiezen. Vijf dingen die je in je leven gezien wilt hebben, gedaan wilt hebben of wilt nastreven. Ieder kiest zijn eigen doelen, want iedereen bepaalt natuurlijk voor zichzelf wanneer zijn leven succesvol is. Door bewust aan deze vijf doelen te werken geef je je leven richting en weet je zeker dat je aan het eind niet hoeft te verzuchten “had ik maar…”. Het museum van je leven zal straks gevuld zijn met interessante gebeurtenissen.
Overigens valt het niet mee om zomaar vijf doelen in je leven te kiezen. Dat hebben de aanwezigen vrijdag bijna allemaal ervaren. We kregen evenveel tijd om onze vijf doelen op te schrijven als John nodig had om de zijne op te schrijven. En omdat wij er nog niet echt over nagedacht hadden, lukt dat natuurlijk niet zomaar. Gelukkig reikte John ons een techniek aan om er achter te komen wat je echt belangrijk vindt.
Wat zijn je drie meest favoriete films? Schrijf de titels op en zet daarachter kort waarom ze je favorieten zijn. Doe je ogen dicht, denk aan de films en registreer wat er voor beelden, kleuren, geuren, enz. bij je opkomen. Bespreek dit met iemand in je omgeving en vraag hem of haar daarbij te letten op patronen. Welke woorden gebruik je vaak? Die hebben te maken met wat je echt belangrijk vindt. En als je er dan vijf hebt, bedenk dan waarom dit je vijf doelen zijn. Waarom wil je bijvoorbeeld veel geld hebben? Wat wil je er mee doen? Kun je dat ook op een andere manier bereiken?
Maar de mooiste eye-opener was voor mij het stukje waarin John vervolgens uitlegt wat er nodig is om die doelen te bereiken. “Vraag je niet af hoe je ze kunt bereiken”. Hoe impliceert namelijk een leerproces en een leercurve. Leren kost energie en ooit zal je energie op zijn. Dan ben je dus wel gedwongen om het – ten minste tijdelijk – op te geven. John noemde dat de “mad how disease”
Veel handige is om te bedenken wie je kan helpen bij het bereiken van je Big Five for Life. Het is niet alleen een geweldige manier om met iemand in contact te komen (“Hello, I’m working on my Big Five for Life and I’m wondering if you could help me with that”) maar echt iedereen is bereid om je te helpen of om je in contact te brengen met iemand anders die je kan helpen. Het is dus een geweldige netwerktool.
Dus ga ik, op advies van John, iedereen die ik ken vragen mij te helpen bij het bereiken van mijn Big Five for Life. Hier kun je ze vinden. Als jij of iemand die je kent mij kan helpen één of meer van deze doelen te bereiken, neem dan a.u.b. contact met me op.
Afgelopen vrijdag was ik bij een lezing van John P. Strelecky. Best-Selling Author en Inspirational Speaker. En inspirerend was John Strelecky zeker. Een hele ochtend nam hij ons mee op een ontdekkingstocht naar de Big Five for Life.
De Big Five zijn bekend van de Afrikaanse safari’s. Het zijn de olifant, de neushoorn, de waterbuffel, het luipaard en de leeuw. Het succes van een safari wordt vaak afgemeten aan het aantal van deze Big Five dat je gezien hebt. Zie je er maar één, dan is de safari niet erg succesvol geweest. Zie je er drie dan ben je aardig bezig geweest en zie je ze alle vijf, dan was het een compleet succes.
Op een vergelijkbare manier kun je voor jezelf de Big Five for Life kiezen. Vijf dingen die je in je leven gezien wilt hebben, gedaan wilt hebben of wilt nastreven. Ieder kiest zijn eigen doelen, want iedereen bepaalt natuurlijk voor zichzelf wanneer zijn leven succesvol is. Door bewust aan deze vijf doelen te werken geef je je leven richting en weet je zeker dat je aan het eind niet hoeft te verzuchten “had ik maar…”. Het museum van je leven zal straks gevuld zijn met interessante gebeurtenissen.
Overigens valt het niet mee om zomaar vijf doelen in je leven te kiezen. Dat hebben de aanwezigen vrijdag bijna allemaal ervaren. We kregen evenveel tijd om onze vijf doelen op te schrijven als John nodig had om de zijne op te schrijven. En omdat wij er nog niet echt over nagedacht hadden, lukt dat natuurlijk niet zomaar. Gelukkig reikte John ons een techniek aan om er achter te komen wat je echt belangrijk vindt.
Wat zijn je drie meest favoriete films? Schrijf de titels op en zet daarachter kort waarom ze je favorieten zijn. Doe je ogen dicht, denk aan de films en registreer wat er voor beelden, kleuren, geuren, enz. bij je opkomen. Bespreek dit met iemand in je omgeving en vraag hem of haar daarbij te letten op patronen. Welke woorden gebruik je vaak? Die hebben te maken met wat je echt belangrijk vindt. En als je er dan vijf hebt, bedenk dan waarom dit je vijf doelen zijn. Waarom wil je bijvoorbeeld veel geld hebben? Wat wil je er mee doen? Kun je dat ook op een andere manier bereiken?
Maar de mooiste eye-opener was voor mij het stukje waarin John vervolgens uitlegt wat er nodig is om die doelen te bereiken. “Vraag je niet af hoe je ze kunt bereiken”. Hoe impliceert namelijk een leerproces en een leercurve. Leren kost energie en ooit zal je energie op zijn. Dan ben je dus wel gedwongen om het – ten minste tijdelijk – op te geven. John noemde dat de “mad how disease”
Veel handige is om te bedenken wie je kan helpen bij het bereiken van je Big Five for Life. Het is niet alleen een geweldige manier om met iemand in contact te komen (“Hello, I’m working on my Big Five for Life and I’m wondering if you could help me with that”) maar echt iedereen is bereid om je te helpen of om je in contact te brengen met iemand anders die je kan helpen. Het is dus een geweldige netwerktool.
Dus ga ik, op advies van John, iedereen die ik ken vragen mij te helpen bij het bereiken van mijn Big Five for Life. Hier kun je ze vinden. Als jij of iemand die je kent mij kan helpen één of meer van deze doelen te bereiken, neem dan a.u.b. contact met me op.
maandag 16 maart 2009
Bloom 2.0
In mijn vorige blogpost schreef ik hoe ik de taxonomie van Bloom gebruikt heb om het niveau van een toets te analyseren.
Via twitter verwees Sia Vogel daarna naar Classroom 2.0, waar met onderstaand plaatje de taxonomie heel inzichtelijk gelinkt wordt aan allerlei Web 2.0 tools. Ik denk dat ik dit plaatje vaak zal gaan gebruiken als het gaat over Onderwijs 2.0.
Via twitter verwees Sia Vogel daarna naar Classroom 2.0, waar met onderstaand plaatje de taxonomie heel inzichtelijk gelinkt wordt aan allerlei Web 2.0 tools. Ik denk dat ik dit plaatje vaak zal gaan gebruiken als het gaat over Onderwijs 2.0.
dinsdag 10 maart 2009
Laat Bloom bloeien
Als onderwijskundig adviseur en lid van de toetscommissie van het Instituut voor Facility Management van de Hanzehogeschool Groningen werd ik door een docente gevraagd mijn mening te geven over het niveau van een eerstejaars tentamen. Ze wilde vooral weten of ze op het juiste moeilijkheidsniveau had ingestoken. “Het zijn eerstejaars studenten, ik wil vooral weten of ze de stof kennen en misschien of ze ook wat inzicht hebben”.
Een onderwijskundige - of je dat nou bent door opleiding of door ervaring - denkt bij zo’n vraag natuurlijk meteen de taxonomie van Bloom. Dit systeem geeft een indeling van cognitieve vaardigheden in hiërarchische niveaus, van simpel (kennen) naar complex (evalueren). Bloom ontwikkelde de taxonomie als hulpmiddel voor het ontwerpen van effectieve leeromgevingen (zie oa. hier). Maar die taxonomie is blijkbaar niet erg bekend bij docenten.
Bloom onderscheidt zes niveaus van cognitieve vaardigheden: Kennis, Inzicht, Toepassing, Analyse, Synthese en Evaluatie. Maar hoe kun je nu makkelijk testen op welk van deze niveaus een student zich bevindt? Hoe maak je een toets die precies insteekt op het niveau dat je wilt toetsen? Daarvoor heb ik deze pagina op www.leren.nl gevonden. Voor elk van de niveaus wordt een aantal activiteiten genoemd die je een student kunt vragen te tonen. Voor Kennis, bijvoorbeeld, kun je vragen naar opsommingen of definities. Als je wilt weten of een student kan Syntehtiseren, kun je ze beter vragen om een ontwerp te maken of gegevens te extrapoleren en zo voorspellingen te doen.
Met behulp van de activiteiten die op leren.nl opgsomd worden, kon ik heel gemakkelijk laten zien dat de toets die ik voor de docente heb geanalyseerd precies op het niveau zat dat ze graag wilde. De meeste vragen waren echte kennisvragen en er zaten een paar vragen bij die meer gericht waren op inzicht.
Een onderwijskundige - of je dat nou bent door opleiding of door ervaring - denkt bij zo’n vraag natuurlijk meteen de taxonomie van Bloom. Dit systeem geeft een indeling van cognitieve vaardigheden in hiërarchische niveaus, van simpel (kennen) naar complex (evalueren). Bloom ontwikkelde de taxonomie als hulpmiddel voor het ontwerpen van effectieve leeromgevingen (zie oa. hier). Maar die taxonomie is blijkbaar niet erg bekend bij docenten.
Bloom onderscheidt zes niveaus van cognitieve vaardigheden: Kennis, Inzicht, Toepassing, Analyse, Synthese en Evaluatie. Maar hoe kun je nu makkelijk testen op welk van deze niveaus een student zich bevindt? Hoe maak je een toets die precies insteekt op het niveau dat je wilt toetsen? Daarvoor heb ik deze pagina op www.leren.nl gevonden. Voor elk van de niveaus wordt een aantal activiteiten genoemd die je een student kunt vragen te tonen. Voor Kennis, bijvoorbeeld, kun je vragen naar opsommingen of definities. Als je wilt weten of een student kan Syntehtiseren, kun je ze beter vragen om een ontwerp te maken of gegevens te extrapoleren en zo voorspellingen te doen.
Met behulp van de activiteiten die op leren.nl opgsomd worden, kon ik heel gemakkelijk laten zien dat de toets die ik voor de docente heb geanalyseerd precies op het niveau zat dat ze graag wilde. De meeste vragen waren echte kennisvragen en er zaten een paar vragen bij die meer gericht waren op inzicht.
maandag 9 maart 2009
Getting feeds done
Soms verwaarloos ik mijn feedreader te lang, en dan heb je ineens honderden ongelezen feeds. Hoe kom je daar nou snel doorheen? Je kunt natuurlijk op “mark all read” klikken, maar dat geeft toch een onbevredigend gevoel.
Afgelopen weekend ontdekte ik een mooie tussenweg. Ik besloot mijn feeds eens mobiel te lezen en dat ging snel! Ik gebruik Google Reader, en dus ook de mobiele versie daarvan. Omdat je mobiel toch wat beperkter bent, was ik vrij kritisch op wat ik wel en niet wilde lezen. Maar het mooiste is dat je de lijst met 10 per scherm krijgt voorgeschoteld. Je markeert dus niet alles in één keer als gelezen maar in kleine porties.
Het helpt ook dat je ook niet steeds ziet hoeveel feeds er nog ongelezen zijn. Je bladert gewoon door, leest hier en daar een feed met een interessante kop en ineens heb je na een half uur meer dan 300 feeds verwerkt. Ik vind het een mooie GTD-techniek en begin nu eindelijk te begrijpen hoe Martijn Aslander in een half uur per dag 1200 websites kan bijhouden.
Natuurlijk lees je op deze manier niet alles, maar dat hoeft ook niet. Als ik de krant of een tijdschrift lees, doe ik dat ook niet. En in mijn Greader zijn artikeltjes veel makkelijker terug te vinden dan in een stapel tijdschriften, als je die al bewaart (kranten bewaar ik natuurlijk al helemaal niet).
Gelukkig is mijn geheugen goed genoeg om te onthouden dat ik over een bepaald onderwerp eens een feed(kop) heb gezien. Dus even naar Greader en je hebt het zó teruggevonden.
Afgelopen weekend ontdekte ik een mooie tussenweg. Ik besloot mijn feeds eens mobiel te lezen en dat ging snel! Ik gebruik Google Reader, en dus ook de mobiele versie daarvan. Omdat je mobiel toch wat beperkter bent, was ik vrij kritisch op wat ik wel en niet wilde lezen. Maar het mooiste is dat je de lijst met 10 per scherm krijgt voorgeschoteld. Je markeert dus niet alles in één keer als gelezen maar in kleine porties.
Het helpt ook dat je ook niet steeds ziet hoeveel feeds er nog ongelezen zijn. Je bladert gewoon door, leest hier en daar een feed met een interessante kop en ineens heb je na een half uur meer dan 300 feeds verwerkt. Ik vind het een mooie GTD-techniek en begin nu eindelijk te begrijpen hoe Martijn Aslander in een half uur per dag 1200 websites kan bijhouden.
Natuurlijk lees je op deze manier niet alles, maar dat hoeft ook niet. Als ik de krant of een tijdschrift lees, doe ik dat ook niet. En in mijn Greader zijn artikeltjes veel makkelijker terug te vinden dan in een stapel tijdschriften, als je die al bewaart (kranten bewaar ik natuurlijk al helemaal niet).
Gelukkig is mijn geheugen goed genoeg om te onthouden dat ik over een bepaald onderwerp eens een feed(kop) heb gezien. Dus even naar Greader en je hebt het zó teruggevonden.
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
.JPG){kind=avatar}